In de aflevering van de podcast ‘Klontjes en wolkjes psychologie’ heb ik het uitgebreid over type 8 van het Enneagram.
We kennen allemaal wel een type 8: meestal aanwezige mensen met een kordate manier van communiceren maar in de grond met een klein hartje. Ze doen wel stoer, nemen gemakkelijk de leiding en houden ervan openlijk te bepalen hoe de dingen zullen verlopen. Zo was dat ook bij Jonas die ik heb begeleid in een coachingtraject. De HR-afdeling formuleerde dit als ‘anger management’. Zelf heb dat nooit anger management genoemd. We zijn zoveel meer dan ons gedrag. Jonas handelde zo vanuit de betrachting om te bepalen en zelf niet bepaald te worden.
Jonas nam makkelijk de leiding over zijn team van 20 mensen. In zijn goede dagen verliep dat goed, hij delegeerde op een duidelijke maar vriendelijke manier en kon de hele groep empoweren. Op slechte dagen liep hij nukkig rond, had een kort lontje, en zijn communicatie werd botter en minder zorgvuldig. Deuren werden dan letterlijk en figuurlijk dichtgegooid en sommige werknemers hadden zelfs schrik van hem. De relaties verzuurden, en Jonas voelde zich alleen. Zijn mensen meden hem, durfden niets meer te vragen. Tijdens de coaching zag hij is dat zijn houding contraproductief werkte. Zijn impact was door zijn gedrag verlaagd, mensen begonnen ook zaken achter te houden.
Gaandeweg leerde hij zorgvuldiger te communiceren en zijn boosheid (die er mag zijn) op een andere manier te kanaliseren. Hij leerde ook beter luisteren en geduldiger zijn. Tot zijn verbazing veranderde daardoor heel snel de dynamiek van het team. De sfeer werd vriendschappelijker en opener en als hij zijn verlangens zorgvuldiger communiceerde, gebeurden de acties ook. Bovendien zag hij mensen initiatief nemen, gewoonweg omdat hijzelf minder ostentatief de leiding nam, zich geduldiger opstelde en ruimte maakte voor dialoog. Het laatste wat hij wilde was dat mensen schrik van hem zouden hebben. Zelf durfde hij nu ook wel eens toe te geven dat hij iets niet meteen wist of zich bepaalde momenten minder in zijn sas voelde. En hij kon ook al eens vaker zeggen wat hem raakte, waar hij blij of droevig van werd. Zijn teamleden deden nu zaken voor hem, omdat ze dat voor hem wel wilden doen, en niet uit schrik voor zijn reactie als het niet was gebeurd. Bovendien durfden ze al vaker een tegensuggestie doen, wat de betrokkenheid verhoogde en de werking verbeterde.
